Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional

Apresentação em tema: "Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional
Disciplina: Teoria das Organizações Professora: Ana Cláudia Pinheiro

2 Unidade 3: Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional
Tópicos Clima e Cultura Unidade 3: Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional 3.1 Alinhamento Estratégia-Estrutura 3.2 Modelos Organizacionais 3.3 Modelos de Governança Corporativa 3.4 Modelos de Gestão 3.5 Elementos Funcionais

3 Alinhamento Estratégia-Estrutura
Clima e Cultura O papel da direção estratégica no projeto organizacional Modelo de Gestão Universal Propósito organizacional Missão . Metas operativas . A importância das metas Estrutura para a seleção da estratégia e do projeto Como as estratégias afetam o projeto organizacional . Outros Fatores que afetam o projeto organizacional Avaliando a eficácia organizacional Abordagem contingencial da eficácia . Um modelo integrado de eficácia

4 Modelo de Governança Corporativa
Clima e Cultura Definição de Governança Corporativa Síntese conceitual Valores da Governança Corporativa Propriedade e Controle Gerencial na moderna corporação Definição de Agenciamento e Oportunismo Gerencial Os problemas de agência . A assimetria e a conciliação de interesses Mecanismos Internos e Externos de Governança Corporativa Como os mecanismos são usados para controlar e monitorar as decisões administrativas

5 Modelos de gestão: estrutura organizacional
Clima e Cultura A perspectiva do processamento de informações na estrutura Conexões verticais e horizontais de informação Alternativas de projetos organizacionais Atividades necessárias de trabalho . Relações de subordinação . Opções de agrupamentos departamentais Projetos funcionais, divisionais e geográficos Estruturas funcionais (matricial, horizontal, rede virtual, híbrida).

6 Elementos funcionais Clima e Cultura
Elementos funcionais: organograma, fluxograma, processos e rotinas Tamanho e Ciclo de Vida das Organizações Estágios do desenvolvimento do ciclo de vida . Dilemas para crescer . Características da organização durante o ciclo de vida. Estratégias de controle organizacional Tamanho e controle estrutural. Organizando sistemas temporários para obter flexibilidade e inovação. Cultura e Mudança Organizacional

7 Unidade 3 Clima e Cultura Objetivo
Pensar estrategicamente os pontos críticos da dinâmica organizacional, discutindo problemas, soluções, tendências e desafios das empresas nacionais e internacionais. Ao término do curso, teremos a apresentação do trabalho Projeto Empresa.

8 Abordagem Contingencial Estratégias Competitivas
Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional Alinhamento Estratégia-Estrutura Evolução Etapas do Processo Abordagem Contingencial Estratégias Competitivas Fechamento

9 Estratégia A lógica do desempenho superior
Evolução

10 Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro
Evolução da Gestão Estratégica Clima e Cultura EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 E 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 Gestão Estratégica Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos Planejamento Estratégico Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise da forças e fraquezas da organização Planejamento a Longo Prazo Projeção de tendências Análise de lacunas ABRANGÊNCIA Planejamento Financeiro Orçamento Anual Evolução da Gestão Estratégica: Planejamento Financeiro: nos anos 50 e 60, o foco era no Orçamento Anual, os gestores tinham a preocupação de cumprir o orçamento e precisavam gastar todo o orçamento para manter a base para o próximo ano. Atualmente, algumas empresas ainda trabalham com esse modelo. Planejamento a Longo Prazo: nos anos 70, os gestores começaram a perceber que não poderiam mais trabalhar com a visão ANO e sim ter uma visão a longo prazo. Dessa forma, começaram a projetar tendências e analisar lacunas (o gap entre a situação atual e a prevista), mas nesse modelo não se previa mudanças. O plano era fechado! Planejamento Estratégico : No final dos anos 70 e durante os anos 80, os gestores passaram ter o pensamento estratégico, passaram a fazer mudanças do planejamento em função do ambiente. Começou-se a analisar as forças e fraquezas da organização. Mas o que acontecia e que existia uma grande dificuldade de implementação do planejamento, existia uma dissociação entre o planejamento e implementação! Gestão Estratégica: Nos anos 90, os gestores passaram a dar ênfase a integrar estratégia e organização. Existe maior ênfase na informação, no conhecimento como recurso crítico, maior integração de processos, pessoas e recursos. O maior problema é complexidade de abordagem! ÊNFASE Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização PROBLEMA Orientado pela disponibilidade financeira Não-previsão de mudanças Dissociação entre planejamento e implementação Maior complexidade de abordagem Fonte: Adaptada de Gluck et al. (1981).

11 Conceito Clima e Cultura
"Estratégia é fazer escolhas. Principalmente, escolher o que fazer diferente, e também o que não fazer. Por isso mesmo você é obrigado a escolher, já que não dá para ser ou fazer tudo.” (Michael Porter) Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com “Liderança” e “Empreendedorismo”, virou moda no meio corporativo nos últimos anos e a massificação do seu uso acabou deturpando o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia, geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão. Existem duas etapas fundamentais em estratégia: a primeira é a identificação dos possíveis caminhos e a segunda é a escolha em si. Cada etapa requer formas de pensamento completamente diferentes. Identificar possíveis caminhos requer um pensamento aberto, subjetivo, holístico, envolve a capacidade perceptiva, a intuição. Criatividade representa vantagem competitiva. Para se chegar ao seu destino, a questão pode não ser simplesmente mudar de faixa, mas verificar outras possibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Para ser líder de mercado, lançar produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de produção, aumentar a rede de representantes comerciais, exportar, terceirizar a distribuição, entre outros, são todas possibilidades, caminhos diferentes, estratégias. Já para fazer a escolha, é preciso um pensamento mais objetivo, analítico, estudar prós e contras, avaliar os riscos e as vantagens, particularidades do mercado, dos concorrentes, ciência de suas próprias competências. Conhecimento representa vantagem competitiva. Por último, muitas empresas são como trens, só conseguem enxergar em uma dimensão: para frente ou para trás. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimensões: para frente, para trás, para a direita e para a esquerda. Mas somente algumas empresas são como helicópteros e pensam em três dimensões: para frente, para trás, para a direita, para a esquerda, para cima e para baixo. Quanto maior for a amplitude de visão da empresa, melhores serão suas estratégias.

12 Estratégia A lógica do desempenho superior
Etapas do Processo

13 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento O pensamento estratégico começa com um bom modelo de negócios que descreva, como um sistema, os relacionamentos econômicos centrais para o cumprimento do propósito específico da organização. 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

14 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

15 Etapa 1: Negócio, Missão e Visão
Clima e Cultura O ELEFANTE NO ESCURO Um elefante pertencente a uma mostra ambulante fora colocado num estábulo perto de uma cidade que, até então, nunca tinha visto aquele tipo de animal. Tendo ouvido falar da maravilha escondida, quatro cidadãos curiosos foram tentar vê-la antes dos outros. Chegados ao estábulo, verificaram que não havia luz. A investigação, portanto, teve de ser feita no escuro. Um deles, tocando-lhe a tromba, supôs a criatura parecida com uma mangueira de água; o segundo apalpou-lhe uma orelha e concluiu que era um leque. O terceiro, pegando uma perna, comparou-a com um pilar vivo; e o quarto, tendo posto a mão no dorso do animal, convenceu-se de que era uma espécie de trono. Nenhum deles pode formar uma imagem completa; e, partindo da parte com que cada um entrou em contato, só puderam referir-se ao animal em termos de coisas que já conheciam Fonte: Extraído de SHAH, Idries. Os sufis. São Paulo: Círculo do Livro, p. 62 A CONSTRUÇÃO DA CATEDRAL DE SAINT PAUL A três indivíduos que contruiam a Catedral de São Paul foi perguntado o que estavam fazendo: o primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo disse que estava preservando o seu salário e o terceiro, contruindo uma catedral.

16 Etapa 1: Negócio, Missão e Visão
Clima e Cultura “Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar ao seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tem visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.“ Fonte: Extraído de COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, a 2.,p ,mar. /abr. 1998

17 Etapa 1: Negócio Clima e Cultura Negócio
A delimitação do negócio refere-se ao espaço que a organização quer ocupar em face as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente. Desejos ou necessidades que pretende satisfazer Negócio Disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-lo O Negócio geralmente corresponde a uma escolha, em meio a um conjunto amplo de alternativas percebidas

18 Etapa1 :Definições do Negócio Clima e Cultura
Restrita (Produto) Definição do negócio Ampla (Necessidades) Tratores Produtividade agrícola Balas, biscoitos e bombons Alimentos light e diet Alimentos saborosos Linhas telefônicas Conectividade e convergência

19 Etapa 1 : Missão (finalidade básica)
Clima e Cultura Refere-se ao papel que a empresa pretende desempenhar no espaço do negócio escolhido. É A RAZÃO DE SUA EXISTÊNCIA. Seu principal papel é orientar e inspirar. “Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes alvo” (Collins e Porras) “Vão além de fazer dinheiro”(David Packar) “Um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parece banal mas é fundamental” (Packar) CUIDADOS!!! Não pode ser circunstancial ou ambígua; Não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais; Deve ser redigida em uma linguagem a qual possa ser entendida, internalizada e praticada por todos na organização.

20 Etapa 1 : Visão Clima e Cultura Valores básicos Finalidade Básica
*Visão = Ideologia Central + Visualização do Futuro Caráter permanente da organização (imutável) Valores básicos Finalidade Básica *“Não se cria ou se define uma ideologia central. Ela é descoberta.” “Não pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. É compreendida quando se olha para dentro” * Segundo James C. Collins e Jerry Porras

21 Etapa 1 : Exemplo Amil Clima e Cultura
Missão: Promover a saúde de forma completa e abrangente, propiciando a uma parcela significativa da população o acesso ao melhor da medicina, bem como às informações e atividades que contribuem para uma vida com mais qualidade Visão: Liderar o mercado de saúde suplementar, mantendo o compromisso com a excelência e a transparência. O nosso objetivo é criar relacionamentos de valor com clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e sociedade, sempre acreditando que a ética gera a sustentabilidade dos resultados positivos para o negócio. Valores: Saúde é fruto do cuidado com as pessoas. Portanto, esse é o foco de todas as nossas atitudes: trabalhamos incessantemente para promover a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida. A busca e a difusão do conhecimento são pilares da nossa companhia e metas permanentes. Atuamos de forma íntegra e respeitosa na relação com os clientes, acionistas, colegas de trabalho e parceiros de negócios, concorrentes e em todas as comunidades onde estamos presentes. Somos uma empresa socialmente responsável, que valoriza tanto os bons resultados quanto a maneira pela qual eles são alcançados. Boas práticas de Governança Corporativa norteiam as nossas ações e projeções para o futuro. A amizade é altamente relevante em nossas relações, mas o profissionalismo está acima de qualquer tipo de protecionismo. Somos um grupo de medicina que acredita na importância de estar a frente do nosso tempo. A qualidade, a tecnologia, a verdade, a confiabilidade, o cuidado e a transparência estão no nosso DNA.

22 Etapa 1: Negócio, Missão e Visão
Clima e Cultura 1. Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas: Qual espaço do negócio queremos ocupar? Onde estamos e onde queremos chegar? Qual o significado da existência da empresa? O que deverá ser buscado e o que deverá ser mantido para sermos diferentes?

23 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

24 Etapa 2: Análise Externa
Clima e Cultura Organização Economia Demografia Forças Sociais Política Interna Pollítica Econômica Política Externa Forças Legais Forças culturais Tecnologia PESTEL  POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL, TECHNOLOGY, ECONOMIC, LEGAL.

25 Etapa 2: Análise Externa
Clima e Cultura 2. Análise macroambiental: Oportunidades? Ameaças? Ambiente Externo Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Oportunidades - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Exemplo: Novos canais de comunicação (programação multimídia, conteúdos específicos para tv, internet,...). Ameaças - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. Exemplo: alteração dos hábitos de consumo, mudança de comportamento do Telespectador (a família não senta reunida para ver televisão). O consumidor era passivo (só recebe conteúdo), depois passou a ser interativo ( interage com o conteúdo)e agora é colaborativo (interage e colabora na geração de conteúdo). Um livro muito interessante é o Cauda Longa!!!!

26 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

27 Etapa 3: Ambiente Competitivo
Clima e Cultura 3. Públicos Relevantes, ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos: Quem são? Análise do nível e qualidade das relações estabelecidas. Definição da relação que se deseja estabelecer. Stakeholders Clientes Concorrentes Funcionários Acionistas Doadores Fornecedores Governo Olhar stakeholders! São entidades sociais voltadas para atender necessidades da sociedade em que se encontram. São constituídas por pessoas que se relacionam e interagem entre si. São orientadas por metas e visam alcançar objetivos. São projetadas como sistemas deliberadamente estruturados e coordenados. Organizações existem quando as pessoas interagem entre si para desempenhar funções essenciais a fim de ajudá-las a alcançarem as suas metas. E não existem sem interagir com seus proprietários ou acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes, Governo e outros elementos do ambiente externo, seus stakeholders, que as avaliam e justificam a sua razão de ser. Você sabe o que é um stakeholder?

28 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

29 Etapa 4: Ambiente Interno
Clima e Cultura 4. Análise ambiente interno: Forças? Fraquezas? Análise dos subsistemas diretivo, técnico e social da organização. Dos recursos tangíveis, intangíveis e potencialidades Estabelecimento do nível de adequação em face as oportunidades e ameaças De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), Forças e Fraquezas(Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Forças - Exemplo: TVG capacidade artística grandes investimentos no elenco e no jornalismo, LIDER DE AUDIÊNCIA, PENETRAÇÃO EM TERRITÓRIO NACIONAL, DITA MODA; Fraquezas - Exemplo: Custos crescentes, cultura muito forte dificulta o processo de mudança organizacional.

30 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

31 Símbolos,Ceremônias, Histórias, Slogans, Valores compartilhados,
Etapa 5: Valores e Políticas Clima e Cultura 5. Valores e políticas: Explicitar as crenças nas quais a empresa se apoiará e nas quais vai pautar as suas ações Explicitar regras e diretrizes que orientarão o processo decisório Símbolos,Ceremônias, Histórias, Slogans, comportamentos, formas de vestir, Atributos físicos CULTURA são as REGRAS DO JOGO!!!!!!!! A maneira como as coisas são feitas!!!!!!! O “iceberg cultural” reproduzido abaixo tem sido utilizado freqüentemente para exemplificar a importância dos pressupostos inconscientes que servem de alicerce de uma cultura organizacional. Ele nos lembra da dificuldade e da importância de conhecer em profundidade e respeitar a realidade cultural da organização para a tomada de decisão. A cultura é transmitida aos funcionários por meio de diversas maneiras, sendo que as mais poderosas são as HISTÓRIAS, os RITUAIS, os SÍMBOLOS e a LINGUAGEM. Valores compartilhados, pressupostos, crenças, Atitudes, sentimentos

32 Clima e Cultura Explicitação do Processo 2. Análise macroambiental
6. Formulação e implementação de estratégias 3. Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos 1. Negócio Visão Missão 7. Definição de objetivos 4. Análise do ambiente interno 5. Valores e políticas 8. Elaboração de orçamento O pensamento estratégico começa com um bom modelo de negócios que descreva, como um sistema, os relacionamentos econômicos centrais para o cumprimento do propósito específico da organização. 9. Avaliação e controle 10. Gerenciamento e responsabilidade

33 Etapa 6 a 10: Implantação Clima e Cultura
6. Formulação e implementação da estratégia: Selecionar cursos de ação mais apropriados para o cumprimento da visão Explicitar o portfólio de oportunidades de investimento e desinvestimento 7. Definição de objetivos: Traduzir a estratégia em objetivos desmembrados de acordo com a responsabilidade de cada área 8. Elaboração do orçamento: Alocar os valores financeiros correspondentes e necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais

34 Etapa 6 a 10: Implantação Clima e Cultura
9. Definição dos parâmetros de avaliação e controle: Eleger indicadores de desempenho de modo a avaliar a eficácia da estratégia e a eficiência das ações diante dos objetivos e metas previamente delineados 10. Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: Atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos para a implementação da ações contidas no documento elaborado

35 Implantação Clima e Cultura
Colocar em prática as ações planejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais

36 MODELO DE GESTÃO UNIVERSAL Clima e Cultura
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas ~5 anos Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes METAS ANUAIS Gerenciamento de Projetos 1 ano Gerenciamento de Melhorias Gerenciamento da Inovação SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Regras de Negócio 1 dia ORÇAMENTO Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia Gestão de Processos RESULTADOS

37 Estratégia A lógica do desempenho superior
Estratégias Competitivas

38 Estrutura para a seleção da
estratégia "As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.” (Percy Barnevick) Existem um livro que eu recomendo para aqueles que tem interesse em estudar ESTRATÉGIA … A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL!!!! Vou passar um video com um pequeno resumo do livro.

39 Estrutura para a seleção da
estratégia Os gestores devem desenvolver estratégias que descrevam as ações necessárias para alcançar as metas. Existem dois modelos para a formulação de estratégias : estratégia competitiva de Porter e a tipologia de estratégias de Miles e Snow.

40 Estratégias competitivas de Porter
Liderança de baixo custo Southwest Airlines Gol Diferenciação Starbucks Coffee Foco Louis Vuitton

41 Tipologia de estratégia de
Miles e Snow Prospectiva É voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer Google Defensiva É o oposto da prospectiva Paramount Pictures Analisadora Manter o negócio estável enquanto inova na margem. Sony Corp. Reativa Não é na verdade uma estratégia. Kodak Paramount Pictures: ela produz um constante fluxo de sucessos confiáveis, mas poucos são estrondosos. Os gerentes evitam riscos a às vezes descartam filmes com alto potencial para manter os custos sob controle. Sony Corp.: defende sua tradicional posição no mercado de produtos eletrônicos, mas também atua em um mercado de entretenimento.

42 Estratégias competitivas de Porter
Como as estratégias afetam o projeto organizacional Estratégias competitivas de Porter Estratégia: Diferenciação Projeto Organizacional Orientação para a aprendizagem; age de forma flexível, sem controle rígido e com forte coordenação horizontal Fortes competências em pesquisa Valoriza e constrói mecanismos para conhecimento do consumidor Recompensa a criatividade, o fato de assumir riscos e a inovação dos funcionários. Estratégia: Liderança de baixo custo Orientação para a eficiência; forte autoridade central; firme controle de custos, com relatórios de controle frenquentes e detalhados; Procedimentos operacionais padronizados; Sistemas de distribuição e compra altamente eficientes; Supervisão intensa; tarefas rotineiras; funcionários com empowerment limitado.

43 Tipologia de estratégia de Miles e Snow
Como as estratégias afetam o projeto organizacional Tipologia de estratégia de Miles e Snow Estratégia: Prospectiva Projeto Organizacional Orientação para a aprendizagem; estrutura fluida, flexível e descentralizada; Fortes competências em pesquisa; Estratégia: Defensiva Orientação para a eficiência; autoridade centralizada e firme controle de custos; Ênfase na eficiência de produção; baixo custo fixo; Supervisão intensa; pouco empowerment para os funcionários Estratégia: Analisadora Equilibra eficiência e aprendizagem; firme controle de custos com flexibilidade e adaptabilidade; Produção eficiente para linhas de produtos estáveis; ênfase em criatividade, na pesquisa, no fato de assumir riscos para a inovação. Estratégia: Reativa Não há abordagem organizacional clara; as características do projeto podem mudar de maneira abrupta, dependendo das necessidades do movimento.

44 Outros fatores que afetam o projeto organizacional
Estratégia Ambiente Tecnologia Tamanho e Ciclo de Vida Cultura

45 Estratégia A lógica do desempenho superior
Abordagem Contingencial

46 Avaliando a eficácia organizacional
INPUT  Insumo THROUGHPUT  Sistemas de Transformação OUTPUT  Produtos e Serviços Abordagem baseada em recursos AMBIENTE Abordagem do processo interno Abordagem de metas

47 Abordagem por metas Identificar as metas de saída da organização e avaliar quão bem a organização as atingiu. METAS Lucratividade Crescimento Participação de mercado Responsabilidade Social Estabilidade Financeira

48 Abordagem baseada em recursos
As organizações precisam ser bem-sucedidas em obter e gerenciar recursos valiosos para que sejam eficazes. Acompanham as seguintes dimensões: A habilidade da organização para obter de seu ambiente recursos valiosos e escassos; A habilidade dos gestores em usar recursos tangíveis (pessoas, suprimentos,...) e intangíveis (conhecimento, cultura,...); A habilidade da organização em responder às transformações ambientais.

49 Abordagem do processo interno
É medida como solidez interna e eficiência organizacional. Indicadores: Cultura corporativa forte e ambiente positivo; Espírito de equipe, lealdade ao grupo e trabalho em equipe; Segurança, confiança e comunicação entre trabalhadores e gerência; Tomada de decisão próxima a fonte de informação; Comunicação horizontal e vertical não distorcida; Prêmios de desempenho; Interação entre a organização e seus setores.

50 Um modelo integrado de eficácia
Ênfase em relações humanas Meta principal: desen. De RH Metas subordinadas: coesão, moral, treinamento. Ênfase em sistemas abertos Meta principal: crescimento e aquisição de recursos Metas subordinadas: flexibilidade, prontidão, avaliação externa. Ênfase em processos internos Meta principal: estabilidade, equilíbrio Metas subordinadas : gerenciamento de informação e comunicação Ênfase em metas racionais Meta principal: produtividade, eficiência, lucro Metas subordinadas: planejamento, definição de metas ESTRUTURA Flexibilidade FOCO Interno Externo Controle

51 Valores de eficácia para duas organizações
ESTRUTURA Flexibilidade Organização A FOCO Interno Externo A organização A é jovem, preocupada em encontrar um nicho e estabelecer-se no ambiente externo. A ênfase principal é dada à flexibilidade, à inovação, à aquisição de recursos do arganização ambiente e à satisfação dos componentes externos. Essa organização dá moderada ênfase às relações humanas e menos ênfase ainda à produtividade corrente e aos lucros. Satisfação e adaptação ao ambiente são mais importantes. A atenção dada aos sistemas abertos significa que a ênfase no processo interno é praticamente inexistente. A estabildade e o equilíbrio representam uma preocupação menor. A organização B, por sua vez, é um negócio estabelecido no qual o valor dominante está na produtividade e no lucro. Essa organização é caracterizada pelo planejamento e pela definição de metas. Trata-se de uma grande empresa que está bem estabelecida no ambiente e sua preocupação principal é com o sucesso da produção e o lucro. A flexibilidade e os recursos humanos não são grandes preocupações. Essa organização prefere a estabilidade e o equilíbrio ao aprendizado e à inovação porque deseja tirar vantagem da sua bem estabelecida posição junto aos clientes. Organização B Controle

52 Estratégia, Estrutura e Projeto Organizacional Alinhamento Estratégia-Estrutura
Fechamento

53 Por que Falhamos? Clima e Cultura Falhamos porque:
1. Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta). 2. Não fazemos bons Planos de Ação, seja por desconhecermos os métodos de análise, seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta conhecimento técnico). 3. Não executamos completamente,e a tempo, os Planos de Ação. 4. Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle. Vídeo onde erram as empresas do Falconi

54 Sucesso do processo Clima e Cultura
São esperados para o sucesso do processo: Participação e envolvimento – primordiais! Disposição para conversas difíceis, baseadas em fatos e dados e não apenas em percepções Estabelecimento de uma linguagem comum Capacidade de mobilização para materialização das ações